中国大型药企出海，收购跨国企业成熟产品的全球权益，这是目前国内少有的合作模式之一。近期备受行业关注的绿叶制药收购阿斯利康旗下思瑞康系列就是这种模式。 中枢神经、肿瘤、心血管、消化与代谢是绿叶制药长期聚焦的四大核心治疗领域。围绕这些治疗领域，绿叶制药进行了一系列系统性和可持续性的长远规划。 结合此前Acino透皮制剂和植入体业务的收购，以及公司自主研发的多个新药，绿叶制药已在中枢神经领域构造出丰富的产品线与治疗方案组合。 通过收购Acino透皮制剂和植入体业务，绿叶制药奠定了自己在发达国家的开发能力。“我们见证了发达国家整个药物研发、生产和销售体系的发展。这两年，我们花了一定的时间去整理自己的业务，便觉得是时候去开拓了。”姜华提到了公司找项目的想法。 此外，绿叶制药治疗精神分裂症和双向情感障碍的注射用利培酮缓释微球即将在中美两国进入NDA（新药上市许可申请）阶段，治疗帕金森病的罗替戈汀缓释微球和治疗抑郁症的安舒法辛缓释片已进入Ⅲ期临床，治疗轻度至中度老年痴呆症的卡巴拉汀多日透皮贴剂等新药项目也正在进行中。 因此，对于项目的评估，姜华考量的不只是标的产品本身的业绩和未来增长潜力，还要兼顾其与自身核心产品线的协同发展，以及为后续即将上市的在研药物在全球各大市场的商业运营和渠道建设铺路。 恰巧的是，由于自身战略的调整，阿斯利康正准备给旗下的思瑞康产品系列找“婆家”。“这个伙伴最好能够形成互补。”根据阿斯利康的战略调整，中枢神经系统药物研发并非公司的核心。 “跨国药企将产品打包卖给其他公司，是出于自己战略转型，根据自身公司的发展需求，对产品线做调整。跨国公司基本上每三四年都会有个战略调整。”原强生创新商务合作全球副总裁、礼来亚洲基金风险合伙人张志民解释道。 思瑞康系列产品是具有抗抑郁特性的非典型抗精神病药物，主要用于治疗精神分裂症和躁狂症。此外，思瑞康缓释片还在部分地区获批用于治疗抑郁症及广泛性焦虑症。在中国，2017年抗精神病类药物的市场增长率达到10%，思瑞康系列产品增长达到17%。姜华认为，这个等于是引领了整个精神类药物的增长。“这对公司而言，也是一个很好的市场增量。” 于是，确认过彼此，对阿斯利康的思瑞康系列而言，绿叶制药是合适的下家。但不少业内人士表示，这种模式并非所有药企都能够做到，目前国内能这样做的企业寥寥无几，中间要走多少弯路，还需要进一步的探索来积累经验。 
对于大多数中国本土企业而言，拿海外中等规模药企研发产品的中国权益，特别是已经进展到中后期的创新药产品，是更为合适的。 领晟医药一直目标很明确，扎根在欧洲市场，在海外中等规模以上的企业中寻找中后期的产品，拿到中国权益。 据了解，领晟医药目前引进的产品中，大部分的产品都处于临床中后期阶段，如从德国引进的LH025用于治疗溃疡性结肠炎的产品，在国外处于临床Ⅱ期，国内目前则完成了“技术审核”。 “对我们而言，现阶段先拿产品的中国权益是最好的选择，没有多少中国企业能够去美国和欧盟，试错成本很高。找到能够体现一定临床效益的产品是大部分中国企业目前所能选择的最稳妥的方式。而我们也在避开目前竞争激烈的肿瘤药物研发市场，聚焦在消化科领域，希望通过产品组合来布局消化科的产品线，目前这个领域产品产出比较少，我们也期望未来能够成为这个领域的领袖。” 宋燕在多年蹚水踩坑的经历中，总结出了自己前期看项目的经验。“如果看的是后期将要上市的成熟品种，首先要看该产品的市场独占情况，如果竞争对手太多，起码在市场的专利技术壁垒上都要有一席之地的产品才考虑；其次，要看产品将来是否有可能上一线治疗，要能与国内最有影响力的医生有交流基础，要容易获得他们的认可；最后，要看价格是否为中国患者接受，过高的支付价，患者支付不起，产品再好也难以获得一定的利润空间。” 有些公司海外合作也正在逐步从拿中国权益走向拿亚太地区权益。以领晟为例，现在中国对药品加快审评审批方面的政策越来越明确，领晟逐步考虑拿产品亚太地区的权益，也是为了保留将来一起做临床的可能性，人种一致，可以为产品进入中国市场注册时的参考。 
基石药业今年6月成果颇丰。6月4日，基石药业与明星公司Blueprint Medicines达成合作协议，引进包括avapritinib（Ⅲ期）在内的3款创新药的中国商业开发权利，交易总额3.86亿美元，其中首付款4000万美元。6月26日，基石药业又与Agios制药签订合作协议，获得了一款接近上市的创新药在中国的开发权益，首付款1200万美元。而在一个月后的20日，这个产品已经在美国FDA获批。 这些项目均是在2017年的JP摩根大会和BIO大会上有了初步洽谈的意向，根据基石内部发展战略规划，袁斌开始带队和这两家企业进行谈判。 为什么从2017年开始，原本注重早期研发产品的基石会开始把目光转向中后期的产品？ “主要还是战略层面的考虑。一方面，我们每年都要进行产品组合评估（portfolio evaluation），我们公司聚焦于肿瘤免疫疗法产品开发，在去年进行产品组合评估时，就意识到需要引进一些项目与我们自主开发的PD-1/PD-L1形成协同效应，这些项目最好是已经被临床数据验证过的成熟产品或后期产品。实际上，我们也需要用一些成熟产品来拓展公司的产品线，成熟产品的成药性高，且后期容易更早上市，有利于平衡公司风险。而我们进入的成熟后期产品，现在看来都具备全球领先的价值。另一方面，我们也是赶上了国内加快审评的好时代，国家积极支持临床急需产品的上市，同时也逐步认可海外数据。国家制定的一系列政策，对公司的发展是重大利好，也支持我们前瞻性地在全球市场上寻找更多好项目。”袁斌这样解释。 从海外引进项目一般分三种。第一种是跨国大药企，其一般有能力在中国做产品的研发和推广，基于战略挑战的缘故，会把非战略产品卖掉。第二种则是美国中小型公司。自己的产品不多，但非常好，自己没有能力做推广，就会至少把美国以外的权益卖给大公司，这种项目一般而言跨国大药企比较容易拿到手。第三种便是美国的中等规模企业，手上的产品一开始市场并没有很大，但自己希望做美国和欧洲市场，又想找中国的合作伙伴。“由于市场小，且核心市场已经被企业自身把握，第三种项目对于跨国大药企来讲买入意义不大，但对于中国本土创新型企业而言，便是一种机会。” 
但并非没有企业去拿海外早期产品的全球权益，通过再鼎的研发管线观察，《医药经济报》记者发现，其拿全球权益的产品，大部分处于早期阶段。其研发管线中有来自赛诺菲（Sanofi）以及优时比（UCB）的2个产品，均已取得在全球的独家临床开发、注册、生产以及销售权。 拿全球项目的权限，一定要考虑公司内部的人才是否具备美国、欧洲等其他国家的注册经验。毕竟，把项目买下来只是第一步，能否把项目在当地顺利往前推才是更重要的。 实际上，在找项目的过程中，从买方角度看，企业购买项目是基于对公司自身研发管线和产品组合的考量；而从卖方的角度看，对美国稍微小一些上市企业，产品少且十分重视中国市场，打算进入中国市场，则需要在中国找一个合作伙伴，进行注册和商业推广。只有当双方的需求在同一个定位上，才有可能找到“对”的项目。
