肝药市场是中国公认的大类药品市场。据有关部门的统计显示，我国目前乙肝病毒携带者超过1.2亿人，慢性乙肝患者超过3000万人；慢性丙肝患者约3800万人；现有脂肪肝患者约5000万人；药物中毒、自身免疫性肝病患者1000万人。 医院市场是肝病用药的“主战场”。据相关资料，2003年，全国医院肝药类（包括治疗类及辅助治疗类产品）总量为37.7亿元。其中，肝脏保护剂（不含中成药）的用量为11.2亿元，河南新谊医药集团的凯西莱（硫普罗宁）约占其中的近三成份额。凯西莱自1996年上市以来，营销网络已覆盖全国31个省、市、区，开发的三甲以上医院已达2000多家。2004年，凯西莱销售突破了3.5亿元大关，成为肝脏保护剂中的领军品牌。 “老大”宝座面临三大挑战 尽管凯西莱在医院市场的肝脏保护剂使用中已居于龙头老大的位子，但作为一个入市多年的成熟产品，要想保住市场老大的宝座，明显面临着3个方面的挑战： 产品生命周期将转入成熟期，扩张速度趋缓 硫普罗宁最早在日本上市，德、意、美等国也相继把它作为改善肝功能的药物应用于临床。经过国外长期使用证实，硫普罗宁在使用中具有疗效确切、安全可靠等特点。1996年，新谊集团与河南医药研究院合作，按照国际通行的做法，对硫普罗宁的片剂进行了成功仿制，产品命名为“凯西莱”，并获得了国家新药证书。1998年8月，新谊公司又抢先一步，首次独立开发出硫普罗宁冻干粉针注射剂，并于同期上市。这一科研成果当时在国际上都是首屈一指的。 但从产品的生命周期来分析，该产品在经历了多年的快速扩张后，凯西莱片剂已进入市场成熟期，而凯西莱的冻干粉针剂也已处于产品成长期的后期。其在进入成熟期后，在传统保肝用药市场的快速增长势头将逐步放缓。 竞争对手跟进，威胁市场“老大”地位 2001年，中国加入WTO后，面临大批药品的专利保护期即将到期，硫普罗宁的仿制研发单位也越来越多。尽管新谊的凯西莱是国内硫普罗宁市场的领导品牌，但也同样面临大量仿制产品跟进的激烈竞争。 除河南新谊集团外，国内生产制造硫普罗宁各类剂型的还有常州北杰药业、武汉远大、武汉武药以及济南利民等多个厂家，上市剂型除片剂和冻干粉针剂外，还有葡萄糖注射液和氯化钠注射液。同类产品的增多给凯西莱造成了现实的威胁。 入市时间久，市场渠道面临隐患之累 在经历了多年的市场开拓后，凯西莱面临的最大挑战还是来自企业自身：通路开户过多，资金周转慢；客户资质良莠不齐，呆死帐时有发生；串货现象屡禁不止；货款回收周期过长等等。 同时，由于凯西莱的主要通路是分布于各地的医药公司，对商业公司的依存度较强，而2000年的GSP认证洗牌和2004年的外资准入，都让这些医药公司的生存环境发生了很大的变化。所有渠道之变都将直接影响企业产品的运营。 三大战役化解市场难题 “前有隐忧，后有追兵。”面对挑战，新谊公司经过缜密调研和论证，从产品、专利和渠道3方面找到了突破口，从2002年开始，发动了三轮“保卫战”（保卫市场领先地位），打出了一套长短相宜的“组合拳“，基本巩固了其在硫普罗宁市场领跑者的地位。2004年，其在国内硫普罗宁市场的份额已占到了近90%以上。 蚕食战：增加用途，延长“青春” 从营销学的角度来看，占据优势的市场领导者，一般可通过发现新用途（新适应症），增加新的消费者，从而扩大市场容量，拓展市场份额，确保市场地位。为延长凯西莱的成长期，该集团加大了对该产品的药理应用研究，在医院市场采用了巩固主力科室、渗透相关科室的“蚕食战术”，为该产品的销售扩张提供了新的增长点。 新谊集团为此加大了投入，与中国生物物理研究所等科研院所联手，对该产品的药理进行深入研究。除进一步论证了硫普罗宁保肝的传统功效外，还发现了硫普罗宁可有效清除人体内“自由基”的新用途，从而为该产品在重金属中毒、烧伤、放（化）疗等适应症的应用方面提供了理论依据。现在，通过学术推广，该产品已由最早主推的传染科扩展到了肿瘤科、血液科、消化科、中毒科、外科、眼科等科室，实现了多科室、多领域的拓展。 适用面的不断扩展，为凯西莱的临床开发提供了新的卖点，亦使得其多年来一直保持了30%以上的增长速度，确保了其在市场份额占有方面的领先优势。 专利战：抢得先机，阻断“追兵” “不战而屈人之兵”，是胜者的最高境界。面对众多同类产品的不断涌现，新谊集团巧用法律之手，“兵不血刃”的阻断了竞品的跟进。 新谊集团深知，作为国内硫普罗宁相关剂型的原研发单位，如不尽快拥有该产品的独立知识产权，就有可能使现有的市场开发成果拱手相送他人之虞。因此，必须抢在竞争对手之前拥有专利证书。2002年，该集团将硫普罗宁冻干粉针剂型向国家知识产权局递交了专利申请报告。2005年3月，国家知识产权局向新谊药业颁发了硫普罗宁冻干粉针注射剂发明专利证书。 新谊集团获得此项专利后，从法律上确立了硫普罗宁冻干粉针注射剂在1~1000mg各种规格在配方、生产工艺的领先优势和合法地位。竞争对手在粉针剂上无法逾越由新谊构筑的专利壁垒，因此，业内人士形象地称新谊集团打了一场漂亮的“阻击战”。 渠道战：整合效应，清除隐患 占尽“天时地利”，拥有大量成熟渠道资源，是凯西莱较竞争者的最大优势之一。但其在早期建设通路时累积的市场隐患，以及渠道的动态变化等，让新谊集团认识到，要保持领先地位，必须对旧有渠道的资源配置情况进行更科学、更合理的整合，以提高经营效率。因此，从2002年开始，集团开始了大刀阔斧的“渠道整合”运动。 开户过多是旧渠道改造中面临的最大问题。要朋友，还是要市场？新谊人果断作出了“要朋友，更要市场”的选择。从2002年整合至今，通过对经营状况、资信等级的评估等环节，循序渐进地对原有的商业伙伴进行了清理，使开户商业客户数目下降了20%。直接开户的一级经销商数量的减少，降低了交易风险，有效减少了呆死帐和串货的出现。 在减少商业客户数量的同时，新谊集团加大了对重点大客户的扶持，通过与有更大发展前景的跨地域大型客户的合作，建立起战略联盟关系，以大流通的方式，提高了渠道的运营效率和效益。 通过连续3年的渠道整合，凯西莱不仅没有因为合作商业客户的减少而使销量下降，相反还取得了销量的快速增长，资金周转率和资金利用率都得到了成倍的提升。 点评：自胜者强 在竞争日益激烈的市场环境中，市场份额领先者要想保持其领先优势，通常可采取以下竞争手段： ——从价格上做文章。或加强管理降低成本，或倚仗规模优势，通过对主力品种的降价打压竞争者，让竞争者无力进攻。百事可乐和可口可乐就曾交相上演过类似的降价风暴。 ——从产品上做文章。开发更多的产品用途，增加市场容量。安利的日用清洁品在开发市场时即擅长于此道。 ——从市场规则上做文章。利用行业领先地位，制订“游戏规则”，把竞争对手不规范的跟进或操作排除在外。海尔算得上是这种“玩转规则”的行家。 但是，药品是特殊商品，特别是处方药，价格战、标准战等“常规兵器”一般来说无法或者不适宜施展，所以，要想在市场上能较长时间地立于不败之地，更多需要依靠的可能是企业的“内功”。比如新谊集团的凯西莱，无论是通过学术研究增加其适用范围，还是用研发优势夺得专利权，或是对渠道的整合等经营策略上的调整，无一不是企业从内部借力的结果。 通用公司有句名言：“攻击自己是一场不会输的战争。”作为领先者，从内部挖掘“功力”以提升自己，往往是领先制胜的最好方式。“胜人者力，自胜者强”，这在新谊集团凯西莱“保卫战”中又一次得到了充分的证实。 （转载自《医药经济报》）
