由于业绩出色，夏军很快被任命为销售部副经理，兼任四川、重庆、云南等省区的省区经理。
费用预算责任制
2004年，夏军来到步长集团，在事业特部担任销售总监。所谓“特部”就是特别能战斗的事业部，夏军接手时，该部门1年的销售额是3000多万元，6年后，夏军离开时，销售规模已经达到5亿多元。
销售业绩的迅猛增长，使夏军领导下的特部这只销售队伍，被步长集团总裁赵涛题名为“步长王牌军”。赵步长董事长还兴奋地写下了“赞特部”的激昂诗句，并且题字“打造中国医药营销精品事业部”。夏军也在短短几年内升任集团高级副总裁，被赵步长称“坐着直升飞机升职的管理干部”。鉴于夏军对步长发展的突出贡献，他的照片被陈列在步长集团的博物馆和荣誉室里。
在步长集团的这段经历中，让夏军颇感自豪的还有其开创的“规范下的费用预算承包责任制”这一新模式。夏军认为，当下的医药市场有四类主导营销模式，即代理制、承包制、预算制和愿销（按意愿销售，最高级的营销）。在新模式下，专业化营销队伍归属总部管理，化解了预算制模式费用投入的甄别难题，以及承包制模式费用投入的平衡难题。该模式推行效果显著，医药代表人均销量大幅增长的同时，个人收益也大幅增长，管理人员的工作积极性、主动性空前高涨，事业部的年度预算大幅降低，实现了可持续增长。
在康弘药业的多次邀请下，2010年10月，夏军到成都康弘药业担任副总裁，分管集团所有生产品种的营销管理工作，他又升级推出“规范下的费用预算包干责任制”。按他的解释，“包干就是你还是企业的人，但是你把企业的事情包下来，就要承担责任，这不仅增强了区域管理人员的主动管理积极性，更强调了区域管理和市场活动的规范性。”
夏军还着手改造营销组织结构，一方面建立事业部负责制，一方面实行地区经理责任制，所有地区经理竞争上岗，销售人员从700多人增加到2600多人。一系列大刀阔斧的改革，组织大量活动，配合媒体宣传，品牌影响力大幅提升，销售业绩迅猛增长。2010年康弘药业的销售额为8亿多元，2011和2012年，每年分别增加3个多亿，至2013年净增长10个多亿，改变了多年来低速增长的局面，为未来的持续高速增长打下基础。
未来能在医药营销中胜出的企业，一定要高度整合医药行业各类销售组织和个体，形成广泛的医药传播联盟集合体
