研究央企多元化，华润集团绝对是一个好样本。
这家发展已逾70年的大型央企，在过去的20年内，以机会主义者的敏黠和“港人”式市场自觉，经历两次自我“再造”，华润集团逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前，它是靠进出口配额吃饭的国有贸易公司。
仅从数字来看，过去5年间的华润，亦令人瞩目。
拥有6家上市公司，横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大产业总资产从1352亿膨胀到4179亿港元，年均增长41.8%；相对应的营业额和经营利润则分别：从752亿港元和59.7亿港元，增长到1607亿港元和188亿港元，年均增幅分别达到：22.7%和43%。
如今，华润的管理层有一个更为雄心勃勃的目标，他们希冀通过金融平台的打造，进而形成产融结合的多元化投资格局。同样的设想，为什么有些巨无霸企业走不下去，而华润却可以？
“集团整体上市，是我在华润追求的重点目标。”宋林说着，唇角上扬，微笑着；熟悉华润的人可能会因此联想起微笑曲线的宋林版注解。
宋是华润（集团）有限公司（下文简称：华润）董事长，2009年，华润实现营业额1607亿港元，经营利润192亿港元，坐拥4179亿港元资产，横跨7大产业；这一年，宋林47岁。
华润是不折不扣的大央企，只不过没有明显的“行业垄断经营”的标签；卖啤酒、卖猪肉，开超市，用宋林的话说，这些“实在很累”。这很容易理解，毕竟上述的生意都早已是充分竞争的行当了。在从传统贸易公司往实业转型的过程，宋林坚持留下“做着很累”的消费品业务，理由是消费品业务贴近终端消费者，是“市场倒逼型”业务，这会让华润“时刻感受到市场的压力，而市场压力反过来让组织保持对顾客的最深刻的理解。”因此，“是非常重要的”。
紧贴终端消费者的零售/饮食业务，被宋林定义为微笑曲线的右端业务。所谓微笑曲线，是宋林借用以向公司管理层解释“华润应该如何进行资源配置”的工具。在曲线的左端是属于资源占有型业务，包括华润的电力、燃气以及水泥业务；在曲线的右端是靠近终端客户的，与民生有关的业务，其中包括零售、啤酒、住宅、医药等业务，剩下的位于曲线中间的业务则要慢慢剥离掉。（见图一）
如果你将宋林版的微笑曲线，视为华润倒逼式的自我梳理，也未尝不可。
上世纪80年代末，大多数专事外贸的企业面临转型，总部位于香港的华润也不例外。随后的整个90年代，从香港到内地，华润尝试多元化，却没有找到章法，以至于“中央与公司内部都有一种强烈的感觉，认为华润增速慢”，“当时华润的负债率低，大约只是20%-30%，有100多亿现金在手。”在这种压力下，2001年，陈新华从外经贸部调任华润当董事长，随后提出“5年造一个华润”的目标，其核心是在2006年前，华润在内地投资200亿元，再造一个500亿元资产的华润。在强调速度的发展期内，华润总资产在2004年达到1012亿元，提前实现“再造”的目标。同年，41岁的宋林接替宁高宁成为华润集团总经理，一度曾是华润系5家上市公司的董事长。
彼时，多元化的华润大则大矣，却不强，还带有浓厚的机会主义色彩；宁高宁还曾经以《26只猫和一只虎》的故事，旨在表示华润必须要“猫大成虎”，否则只能猫落虎口。而在2005年一次内部演讲中，宋林分析华润接下来面临的挑战，也没有避开“大而不强”的尴尬：主营行业的竞争力问题，集团整体组织效率较低，集团在基础产业中的行业较多。如何有效地进行资源配置，如何发挥多元化带来的业务与组织的协同优势，是刚过不惑之年的宋林想得最多的问题。此后，华润的一级利润中心已经逐步减少到15家，其间，宋相继提出“微笑曲线”和“金融平台”的想法。
非常“6+1”：4000亿资产组合
如果说微笑曲线是倒逼式的总结陈词，那么，“金融平台”更像主动出击的宣言。主动出击缘于宋林的隐忧。
站在集团的层面，宋林担心按照“集团多元化，利润中心专业化”的路径走下去，集团总部在未来极有可能变成一家单纯持股的机构。“这不是我们所希望的”，宋林说道。按照宋林的逻辑，如果一个组织无法创造价值，它就丧失了组织存在的核心价值；而纯粹的持股性机构，在他眼中就是一个无法创造价值的组织。
